Entrevista: Una masterclass con Enrique Beltranena, CEO de Volaris

Autor: No hay comentarios Compartir:

Una de las cosas que más me gusta de este proyecto es la chance de hablar con gente que sabe. Aprender de aquellos que son parte fundamental de esta industria.

La semana pasada, a través de Airlinegeeks tuve la chance de entrevistar por vía telefónica a Enrique Beltranena, uno de los ejecutivos más importantes de la industria en latinoamérica.

La charla fue extremadamente agradable, y aprendí muchísimo de la misma. Y hablando con él, me llamó mucho la atención la cantidad de paralelismos que podemos trazar con la realidad del mercado nacional, la irrupción de nuestras propias low cost y en algunos casos, lo diferente de la aplicación del modelo de negocio. Entender cómo piensa Volaris es entender cómo piensa Indigo Partners y por tanto, qué va a hacer JetSmart en el país.

Les dejo aquí entonces una charla con un referente del negocio low cost en Latinoamérica. Creo que sus respuestas nos cuentan mucho de lo que pasa allá… y acá. Mucho de lo que responde cuenta la misma historia que estamos viviendo nosotros.

  • Diazpez: Enrique, Volaris ganó en 2018 el mercado doméstico de México por primera vez. Y en un contexto en el que el mercado creció.
    -Enrique Beltranena: Sí, tuvimos un sólido crecimiento de 12% interanual y lo más importante es el enorme porcentaje de pasajeros que volaron por primera vez. El mercado de transporte terrestre de larga distancia es muy fuerte y haberle ganado clientes es realmente muy importante para toda la industria.

  • Imagino que la irrupción del modelo low cost implicó un cambio grande en la cultura del viajero mexicano.

  • EB: Totalmente. Más gente elige viajar en avión, más cuando el precio es competitivo con relación a métodos alternativos.

–  La gente se está acostumbrando a la idea de pagar por lo que usa. Cómo viene la venta de ancilliary services?
–  El 31% de la facturación de Volaris tiene que ver con los servicios adicionales. Es un factor que en la notación tradicional de resultados, hace que la rentabilidad se interprete distinto. No sólo es lo que paga el pasajero por el pasaje, sino todo el ingreso que genera.

  • En un contexto de mucha competencia, lo lógico es que el diferencial sea el precio. Cuánto pesa el precio que la competencia pone en la determinación del propio?
  • Siempre lo miramos, pero no necesariamente es clave. A la larga, vos tenés un break even factor que mantener, y operar por debajo de ese parámetro suele ser una solución de horizonte acotado. Aeroméxico llevó los precios para abajo cuando sacó el programa Aeroméxico Contigo, y hasta Interjet decidió vender barato para generar cash flow. Pero la clave está en tus costos: Aeroméxico, en su condición de legacy tiene una estructura de costos 55% más alta que nosotros, por lo que entrar en una guerra de precios es insostenible para ellos en el largo plazo.

–  Y el mercado al final termina haciendo una selección natural.
– Claramente. En méxico hay 11 operadores que ya no están. El que no se adapta, sigue ese camino.

  • Para la baja de costos, un aliado es la tecnología. Cómo cambia la ecuación la incorporación de los neo?
  • Para 2021 esperamos que más de la mitad de la flota ya sea New Engine Option. Nos ha dado una ventaja competitiva importantísima, más cuando el 30% de nuestro costo es el combustible, y los neo tienen una reducción de consumo promedio de 18%. Es más, en 2018 prácticamente absorbimos la suba del precio del combustible de toda la operación con la diferencia de ahorro de los aviones de la flota.

 

  • Y también la flota nueva ayuda a mejorar la confiabilidad de despacho.
  • Claro! Porque hay algo que hay que tener en cuenta cuando estás ganando clientes nuevos. Más allá del precio, tenés que ofrecer un servicio confiable. Un pasajero que sufre una demora o cancelación, te eligió la primera vez por el precio. Una falla en el servicio que prestas, lo hará dudar de elegirte de nuevo.

 

  • Se recupera un cliente que se pierde?
  • Es muy difícil. Hay que reinventar la marca ante los ojos de ese cliente, y eso es más complicado y caro que atraer uno nuevo. No hay mucho margen cuando la competencia es fuerte y cuando el pasajero puede volver a optar por los micros.

 

  • En su momento, llevaste adelante una transformación de la relación de los sindicatos con el grupo TACA. Cómo consideras el papel de los sindicatos en la industria?
  • Los gremios tienen el rol de velar por los intereses de sus afiliados, que son nuestros trabajadores. Es un rol importante, y considero que son actores fundamentales en una compañía. Lo que no implica que en las constantes negociaciones que llevamos adelante no podamos hablar de medidas que apuntan a mantener la competitividad. Es un equilibrio difícil, pero la mejor forma de mantener los empleos es que a la compañía le vaya bien. Para eso, los sindicatos deben ser parte del progreso de la empresa.

 

  • La expansión de Volaris en Estados Unidos es importante. Cómo viene funcionando el acuerdo de código compartido con Frontier?
  • Bien, casi un 2% de nuestro load factor llega por esa vía. El mercado a USA está pasando por un momento raro como consecuencia de ciertas decisiones políticas como el DACA, pero sigue siendo sólido. Hemos recortado la expectativa de load factor a un 78%, pero asegurando la rentabilidad de las rutas.

 

  • Hablando un momento de load factor: siempre lo pensé como una consecuencia del resto de las políticas comerciales de la compañía. Veo que el de Volaris es muy sólido, arriba del 88% promedio.

  • Sí, es una consecuencia como vos decís, pero sin embargo es un parámetro que hay que tener muy en cuenta: uno planifica para que ese load factor esperado se ajuste a la realidad del mercado. A veces se puede sacrificar ocupación para mantener la rentabilidad de una ruta. Como decíamos antes, la clave es el break even, y que no depende exclusivamente del pasajero sentado.

 

  • Indigo Partners está llevando adelante una expansión grande de su apuesta en el continente: en usa con frontier, en centroamérica con Volaris y en el sur con Jetsmart. Como ves la evolución de estos proyectos?
  • Son proyectos muy bien manejados y administrados; mucho respaldo de Indigo en la consolidación, y cada uno de ellos enfrenta desafíos propios y particulares. Tengo confianza en el éxito de los tres.

Fue un placer y un privilegio charlar con el CEO de Volaris. Agradezco a Enrique por el tiempo, a Volaris por la coordinación y a Airlinegeeks por la cesión de la charla para el blog. Pueden ver la nota en inglés acá:

https://airlinegeeks.com/2019/01/28/interview-enrique-beltranena-ceo-of-volaris/

 

 

Anterior

Bombardier presenta el CRJ550: Cuerpo de 700, espacio de privado

Siguiente

Flybondi cumplió un año: Luces y sombras de la primera Low Cost Argentina

Artículos Relacionados

Deja un comentario

A %d blogueros les gusta esto: